【跨文化领导力online论坛第六十四期】卓越领导团队的七步成诗

陈玮 | 杨壮

卓越领导团队的七步成诗

跨文化领导力论坛第六十四期

前言

QIAN YAN

靠一个聪明绝顶的CEO单打独斗的时代过去了！一个真正卓越的组织，需要一个卓越的高管团队来领导。但建设一个卓越的领导团队，也许是这个世界上最难的事情。

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主持人：王进杰，北京大学南南合作与发展学院研究办公室主任

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教授：杨壮，北京大学国家发展研究院管理学教授

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嘉宾：陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任。

曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(Hay Group)大中华区总裁、东北亚区总裁。

一、讲座内容

我的题目叫“卓越领导团队建设的七步成诗”。过去我在中企、外企都有过工作经历，例如万科集团、滴滴公司、合益集团(Hay Group)。从整个历程来看，其实很符合我自己的一种探索的想法，我觉得人生就是一场探索，我也准备继续探索下去,探索个人与组织的重塑，希望我能够持续下去。

现在我们所处的商业环境，就是VUCA时代。这是一个最好的时代，也是一个最差的时代。原来的环境虽然繁杂，但我们清楚什么是事实，用分析归类这样的方式能够了解到底要怎么做，要往哪里走。现在的情况却不一样了，变得更加复杂模糊。很多时候我们不能够再运用分析的手段，也找不到什么是事实。所以我们需要边试探、边感受、边响应，慢慢理出思路来，这就是肯尼芬模型。

肯尼芬模型图示

我们处于这样的环境中，在各方面都面临着众多挑战与未知，很难判断以后会如何发展，那么我们未来的组织能否依靠一个聪明绝顶的CEO单打独斗，让这个组织持续地赢呢？

这里面要问几个问题，第一个问题是我们需要一个真正的高管团队吗？一个真正意义上的高管团队可以帮助我们眼观六路耳听八方，团队内部也是互相依赖的，有共同的使命来驱动整体，这是高管团队的力量所在。

第二个问题，假设CEO们都是狮子，那么一头狮子是带着一群羊呢，还是带着一群狮子呢？我们的CEO作为狮子，到底是把一群狮子变成了羊，还是把一群羊变成了狮子呢？到底最后谁会获胜呢？这些问题都非常重要，在当下，更是摆在我们面前的前所未有的挑战。任正非也说过，未来十年将是一个非常痛苦的历史时期。把活下来作为最主要纲领，把寒气传递给每一个人，不要再抱幻想。“活下来”三个字，我的前老板——现任万科集团董事会主席郁亮也讲过类似的话，现在很多公司CEO都在说要把活下来作为主要的任务。

我想讲一个理论，一家公司就像一个鲜活的系统或者鲜活的组织(a )，类似在生态圈中一样，都是活着的东西。 有这样几句话。第一句话，局部越发散、越多元，这个鲜活的系统越能够复原反弹，越能够随需应变，实现创新创造。第二句话，整体越聚合、越整合，鲜活的系统越能够复原反弹、随需应变、创新创造。这两句话看似自相矛盾，但其实我们就生活在这样一个互相矛盾的世界当中，一定要把两个互相矛盾的东西整合起来，才能够实现生存与发展。

第三句话，局部中部分与部分之间的关系越开放、越自由流动，这个鲜活的系统就越能够复原反弹、随需应变、创新创造。所以系统在这个过程当中要经历自我整合、自我再生、自我创造、自我重塑。这给了我很大启发，其实我们整个的系统如果想要在未来存活下去，它就需要让每一个局部都具有非常大的生机，既能够各自为战，又能够实现高度整合。

到底怎样建设一个高管团队呢？这里要讲讲中国人的哲学了。无论当下的境遇如何，面临多少模糊和不确定，我们都应该抱有企业家精神，要治国平天下，做好自己，不能够躺平。那么如果想要治国平天下，就需要修身齐家。齐家就是团结组织和团队。修身通过格物致知实现，而格物致知就是要研究万事万物，了解客户、竞争同行，了解技术、监管发生了什么变化；要诚意，就是不假装，做自己；要正心，要关注当下。可见中国人所讲的格物致知、诚意正心、修身齐家、治国平天下，在一定程度上就是阐释怎样建设一个高效的、卓越的领导团队。

我做了一个七步成诗，在此声明我现在讲的东西，部分来自于我自己的研究和实践，部分来自于我的前同事，就是《让高管团队更高效》的作者，Ruth 、Debra A.Nunes、James A.和团队领域的大师 。

（一）“定于一尊”

定于一尊表现在以下情况中：

1、有些事情只有CEO才能做，只有一把手才能承担起这些责任。比如谁上车谁下车的问题。

2、大家可以集思广益，群策群力，共同讨论谋划使命、战略、愿景、价值观，公司要往何处去、怎么去，但是最后所谓的战略都是要有所为、有所不为，牺牲某些可能性来追求另外的一些可能性。这时就只有CEO一个人可以判断，最后拍板。

3、决定什么是不可讨价还价的行为，并且在必要时进行赏罚做规矩。

4、CEO仍然要辅导并激发高管团队的成员，CEO带领团队前进，需要辅导大家，激发成员的动力，要带来能量，给予光明，这是非常关键的。

5、关键的时候CEO还是要做裁判，团队成员们在对立、争执情况下也无法高效工作。所以定于一尊是非常重要的，有些事情只能是一把手做。

关于谁上车谁下车的问题，有时需要通过招聘解决。招聘本身还是挺难的，需要不断地在错误中学习，学习怎样判断一个人，形成自己的算法。同时，一把手还要做好解雇和调岗。让一个不称职、不胜任，价值观又不好的SVP（高级副总裁）留在这个位置上很长时间是很多一把手常常会犯的错误，最后久拖不决。所以菩萨心肠还要霹雳手段，这是考验一把手非常重要的点。

还有需要一把手做的事情就是决定什么是不可以讨价还价的。现在的一些高管很善于和老板讨价还价，而老板就会一边思考损失高管的人才价值，一边思考因小失大，影响集体风气的潜在可能，在此过程反复博弈。还有一些重大事情上不能被容忍的，比如说能不能够遵守内阁原则。所谓的内阁原则，就是即使内部意见分歧很大、吵个不停。但一旦决定，对外一定要保持一致，遵守共同的决定。不能够有几种声音出去，这是对团队、对组织、对执行力的一个巨大伤害。

我不知道是否有企业在思考这些问题，什么是公司和团队需要增加的行为？什么是需要减少的行为？什么是需要根本杜绝的行为？什么是需要我们创造出来的行为？这些都是我们要去慎重思考、认真讨论、落实到文字和行为上的。

（二）“二言堂”

这是一个形象的比喻，很多公司到现在还是一言堂，一切都是老板一个人的意见，一个人说了算。其他人都不太发表意见。这里强调的就是要阴阳平衡，有的人在团队当中强调实行柔性管理，有的人则注重效率，做派很硬朗。柔性的管理爱兵如子，硬派的管理杀伐决断。阴阳平衡其实就是要宽严并济、软硬兼施，考虑并结合对立的两方面，整体来说就是需要有二言堂。举个例子，滴滴有程维（滴滴出行创始人、董事长兼首席执行官）和柳青（滴滴出行总裁），他们常常辩论争论，但关系就非常好。这也在一定程度上把所有的团队成员都调动起来，避免了一言堂的独断专行。

（三）“三种角色”

就是指需要有不一样的角色的存在。第一，有没有能够犯颜直谏的挑战者，就像魏征之于李世民。我们研究也发现真正卓越的团队当中是有这样的挑战者存在的。第二，有没有链接者，他的链接能力非常强，团队的各成员性别不同、性格不同，需要进行协调和链接，促进信息、观点、视角的分享。第三，有没有非常聪明的人，极其高智商者，《孙子兵法》讲“智信仁勇严”，智放在了第一位。聪明的确很重要，最聪明的这个人不一定要是一把手，团队中一定需要有聪明的参谋、幕僚类的角色存在。至少要有这三种角色，才能实现整个团队的良性互动。

（四）“四种功能”

我们的领导团队都在做什么？很多时候都是在分享信息，分享信息的质量如何？是否分享了关键信息？是否发现了问题所在？这些都很重要。很多高管团队整天开会都是在分享信息，而且分享的是一般的信息，而且分享时也缺乏交流，各说各的，没有实质意义上的互动，更谈不上互相提醒、提示、提供建议了。这个事情是非常严重的，肯定不是一个卓越团队的做法。

还有一种是进行协调，一家公司的部门和部门之间永远都需要进行协调，永远需要有张力，张力就是冲突。我们在协调过程中，在处理张力的时候，这个冲突是否具有建设性？是否是为了提供看待问题的多种视角？在进行了真正的建设性的对话之后，虽然有张力，但是我们都能从中实现学习和成长。

还有一个是你花了多少的时间去做决策。其实重要的决策没有太多，特别是在最高层，所以一定要把决策权尽可能地下放到可以下放的最低层次。这样最高层就可以把时间、精力、注意力花在最重要的几个决策上，这是高管团队非常需要的。

这时候一把手，包括高管团队的成员们，很重要的是培养观察团队的元认知。什么叫元认知？元认知就是一边从事各种认知活动，一边对自己的感知、记忆、思维等认知活动本身进行再感知、再观察、再思考。一把手和第一团队的成员要学会观察团队的运作过程。

（五）“五项衡量标准”

卓越第一团队的五项衡量指标是：

使命驱动：怎么去衡量一个高质量的卓越团队，可以把它看成是两个极端，一端是非常差的极端，勾心斗角、互相提防、互相拆台，另一端是非常好的极端，胜则举杯同庆，败则生死相救。但是这还不是最高的境界，我自己觉得最高的境界是使命驱动、志同道合，就才是最高境界。

能力互补： 一个团队中成员能力各不相同，可能涉及方方面面，这时我们就要注意互相取长补短，做到能力互补，这是非常重要的。

持续精进：成员间要互相支持，在认知层面要做到一致，不断提升整体能力，实现持续的优化和进步。

兄弟情谊：团队精神更重要的是培养成员间深厚的情谊，建立起情感纽带，因而在为人处事上也会更加和睦友爱。

安全感：安全感非常重要，可以提供给团队成员安全的环境，在其中实现思想自由、言语自由，增强成员们的责任心和主人翁意识，更加具有归属感。

哈佛的Amy 教授，去年被评选为世界五十大管理思想家第一名。在她分享的一些资料中，我们可以通过一些测验题来进行安全感的判断。比如团队当中出错之后是否会因此受到反对？团队的成员能不能直接提出问题或棘手的事情？是否能够接受人与人之间的差异，拥抱这种多样性？我们在这个团队当中是否能直接表达诉求和寻求帮助？可以根据这些问题对团队打分，看看到底做得怎么样。

我们还可以参照四象限图进行评价。冷漠区的人绩效标准很低，安全感也很低，这种人可能不太适合待在高管团队中。学习区绩效标准很高，安全感也很高，这就非常好。舒适区更多是团队老人，可能和一把手的关系很好，所以安全感很高，但是内心的绩效标准都很差，也缺乏动力。还有就是新的职业经理人，他们的安全感很差，绩效标准的压力很大，这其实不是一个很好的象限，要尽可能地帮助这些新高管提升安全感，让他们放手去做，使整个团队都朝着学习区发展。

使命驱动、能力互补、持续精进、兄弟情谊、有安全感，这是一个非常高的境界。其实大部分的中国企业领导团队都达不到这个要求，如果能够在这两极中达到中间线，就已经很不错了。未来的时间我们需要有更多的领导团队达到极好一端25%的区域，最好是超越中间线，我觉得这是非常重要的目标。

（六）“六脉神剑”

不管是一把手还是高管团队的成员，我们需要内外兼修。六脉神剑就是展现内外兼修的外向行为是怎么样的。

1.指令型的、强势压制型的。我们看到在领导团队当中不只是老板会对其他的下属这样，也有同僚和同僚之间，也存在霸凌行为。每一个团队总有一些高管会对其他相对弱势的高管颐指气使，讲话非常不尊重人，非常不礼貌的。这种行为是不是有必要存在呢？当然有必要存在，但是越少越好。

2.愿景型。愿景是要真正发自内心的，有真正的激情，通过正确的方式表达出来。有远见、有说服力的观点，再加上激情，两者加起来产生的东西是很有吸引力的。

3.亲和型。一个团队除了工作之外，还要有其他增进了解的交往方式。最近我也在做一个针对新生代的CEO的研究，像泡泡玛特的王宁团队就很好，相处非常和谐，常常在工作之余聚会。这个是对团队的必要的一项投资。

4.民主型。真正意义上的集思广益、群策群力。

5.领跑型。必要的时候亲力亲为，其他时候带领着团队前进，发挥领导力的作用。

6.辅导型。大家互相辅导、互相帮助，实现共赢和共同成长，这才是非常积极的、良性的、正面的、让人觉得温暖的团队。

我们要想想，我们做了哪些事情让整个团队更有安全感、成就感和使命感。毫无疑问，每个人都有自己的利益、都为自己的出发点做事，但是我们还是有一种共同的使命感，要去完成一些事情来实现集体价值和个人价值的统一，这就是我们的使命感。

（七）“七人团队”

有研究者发现七人数量的团队是最好的，互动观点、解决问题、分享信息、决策、协调等等都是相对来说最好的。团队太过稳定或者太过动荡都不利于发展，要在动静之间找到平衡点。

人是最为复杂多变的，与人交往也是一种能力，需要真正的修炼。为什么要付出如此巨大的努力去培养高管团队呢？第一，CEO自己也处于黔驴技穷的困境，尤其是在当下混沌的VUCA时代，我们面临更多未知与挑战，所以需要一个高效的团队来增强力量，抱团取暖，共渡难关。第二，高效的团队能够提升效率。众人拾柴火焰高，团队的作用远大于一个人单打独斗。通过分散任务、集合成果，完成事情的效率大大提升。第三，整个企业的领导力要实现规模化，是需要有人做出榜样的，需要把第一团队搞好，每一个高管都需要变成这个公司里最优秀的领导者之一，这样才能使卓越的领导力在整个公司规模化。

总的来说，我提出以下三个判断：第一，未来世界，没有一个高效的领导团队，成功的可能性将非常低；第二，一个高效卓越的领导团队不会自动形成，它需要建设；第三，打造一个优秀的领导班子、领导团队，每个人都需要付出努力，需要投入、需要投资，当然最后的效果可能也是非常有价值的。

二、互动交流

杨壮：非常感谢陈玮教授今天晚上的分享。我想说两点。

第一，他分享这个题目我特别同意，在VUCA环境下如果企业没有一个高管团队，应对复杂的VUCA问题是很难的。而且当今时代很多东西都变化得似是而非，可能高管自身的知识结构都需要迭代。因此，团队的力量极为重要，我特别同意这一点。

第二，中国有很多优秀的领导者，相当智慧并且能力很强，例如任正非、马云、柳传志等等，我们想到企业的时候会想到他们。而在国外的很多情况下会发现，想到企业首先想到的是品牌，而不是某个人，所以我觉得今天晚上的题目特别有意义。

我还有一些问题想跟陈老师讨论一下，陈老师自己也有很多在外企、中企的工作经历，那么你认为从团队领导力的角度来讲，我们中国企业家和美国的公司之间有哪些比较明显的区别？

陈玮：其实老外和中国人还是非常不一样的，中国人跟中国人的团队也非常不一样。具体的不同表现在：

第一，愿不愿意在团队建设上花费时间和精力，人和人在一个团队中，还是需要花时间投资在交往上。这意味着要耗费很多个人的时间，但这也是重视团队的一个态度。

第二，敢不敢讲使命。刚刚创业的时候，可能我们都是使命驱动，内心饱含激情。但是到了一定的时候，或者受了一些挫折后，就不敢讲使命了。如果没有使命驱动，就只能是依靠利益驱动，缺少了精神支持。所以我们需要有一种使命感，让内心觉得世界因我而不同。一把手要敢于亮剑，高层团队要敢于声明和主张，这是第二个非常关键的点。

第三，安全感的差别。有的团队基本上没有什么安全感，有的是比较有安全感的。安全感提供给团队成员们敢于发声、敢于质疑、敢于讨论、敢于做事的环境，更能帮助整个团队发现问题，解决问题。

杨壮：中国文化中，人际交往倾向于通过“酒桌文化”这种方式来获取信任，这和跨国公司的生活和工作方式有所不同。

陈玮：我早年在外企工作时，发现外国人很注意。喝酒是一种文化，通过这种方式来增进关系，获取信息，这是我自己的理解。

我曾经在合益(Hay Group)做过东北亚区的总裁，领导过日本人和韩国人。我发现日本人和中国人在西方人为主的公司中都会比较吃亏，都是老实人，做得不够好也不会去寻找借口。所以在跨文化交流中，有很多中国人和日本人是缺乏一些交往技巧的。在亚洲人中间，我见过的很多印度人就很善于社交，比如下班后酒吧会议，擅长此道的人就混了脸熟、获得了曝光度和关键信息。

杨壮：中国这种喝酒和西方式的这种，还是有细微区别的。中西在这种场合中交流的信息有什么比较细微的差异吗？

陈玮：我发现中国高管在一起喝酒有的时候会讲一些排解心结的话。大家喝得烂醉，就抱头痛哭一下，过去结下的心结，好像一顿酒之后就解决了。这个情况是高管团队或者整个中高管层，职业化水平不够的一种解脱方式。

杨壮：东西方文化在这方面确实有很大的差异。我当时写关于日本企业的论文的时候，发现日本人也喝酒。大家到酒吧去就喝，喝了以后对领导有意见的人就开始把意见说出来，领导装作醉酒没听见，实际上他听见了。第二天早上双方又各自调整自己的行为。

我想追问你一个问题，从你观察中国企业，如果说我们的企业跟西方企业还有一些距离，西方谈的是信息，应该怎么去做，中国谈的是内在的纠结和难受。差异的背后一定是有原因的，你在中国企业里做事，你觉得影响中国企业对冲观点出现，影响中国企业大家能够在高层真正说话，这个背后的原因究竟是什么？这到底是企业家本身的素质问题，还是企业的文化和制度问题，还是中国社会文化问题，还是竞争利益问题呢？

陈玮：杨教授这个问题很深刻。从一把手来说，在中国，“官大一级压死人”，等级森严的文化是根深蒂固的。而现在有了一些松动，最近我研究新生代的CEO，他们身上就有了一些变化，他们说我是老板，当出现分歧的时候我们来看看数据，用数据说话，到底我说的对还是他们说的对，这个行为本身就已经达到了一个不一样的境界。这是第一个。

第二，现在的人特别是高管层，很多人其实极度的缺乏安全感。为什么缺乏安全感呢？因为经济形势不好，随时都可以被炒鱿鱼，所以他拼命努力地工作，寻求如何保全自身。老板也可能利用这种不安全感来激励下属。

杨壮：我今天也跟一个企业家去聊天，他也讲现在的企业在遇到问题的时候，大数据能够提供很多的方式和方法，颠覆了原来我们论资排辈的这套领导风格。

我问最后一个问题，从你的工作经历来看，你觉得我们可以怎样去改善中国企业的生态环境，从哪些方面来增强企业家的安全感？

陈玮：这个问题非常关键。整体来说过去几年还是发生了很多事情，暴露出许多问题，我想我们都需要反思。从国家角度讲，反思非常重要，各类的治理都需要重新得到检视。

作为企业家，我感觉现在确实不容易。但是企业家又有这个责任，企业家也是一种环境的创造者，他应该去自省说我能不能创造一个更好的环境，让人人都有安全感，人人都有成就感，人人都有使命感。而在这样更好的环境下，企业家本身也有机会做更多事情，我是这样看这个问题的。当然很多事情企业家也有企业家的委屈和无奈，但是长远来看我们一定会有一个美好的未来，这是我坚信的。

杨壮：我很赞同，商业生态系统和企业家也有很大的关联。因此要真正改变这种生态系统，我们不能坐等环境的变化，企业家应该具备企业家精神，和政府、和社会一道提出自己的声音、要求和想法，这个时候中国社会才能往前走。

三、问答环节

Q1

第一类的问题，作为领导如何去提拔下属，还有就是如何看待在当前动荡的环境下这些高管的离职？

陈玮：下属不能够一概而论，很难有什么选拔标准。但是现在这种VUCA时代，有一点应该是明确的，就是对人的认知能力的要求达到了一个前所未有的高度。对于深居高位的人，解决问题，处理信息能力的要求是非常高的。第二，高管层的学习敏捷度也很重要，专业精神是需要的，专业的深度也是需要的，而现在信息、技术等迭代更新越来越迅速，更加需要一种跨界打击的能力，这是敏捷学习所需要的。第三，心理平衡的能力，把握自己心理平衡的要求。现在工作、竞争的压力非常大，前面也提到了对于高层的众多要求。所以要及时调整内心，达到平衡的状态。

Q2

在逆境和顺境当中的凝聚力体现不一样。请您分析一下在顺境和逆境当中，团队的凝聚力表现有什么不一样？以及作为领导者，在逆境和顺境当中如何看待凝聚力？如何在对抗逆境的时候，保持理想、保持愿景？

陈玮：凝聚力当然是每家公司都比较看重的。凝聚力是一种向心力，也是需要去经营的。高境界的凝聚力，的确是使命驱动，从卓越的角度，去开发，去创造。

但能够共同感受到使命驱动的团队还是少数，没有这样高境界的凝聚力时，看的就是能不能产生利益。这是一种中间状态，看能不能在这个过程当中既赚到钱，又做了一些对社会有价值的事情，我们可能使命并不是很强烈，但是我们也做了一点世界因我而不同的事情，同时在这个过程中有所成长，我觉得这也是值得的。

Q3

商学教育未来应该怎样去改变，才能够更好地满足社会的需要、企业家的需要呢？

杨壮：我个人觉得这里有几个层面的问题。

第一点，首先我们商学院的目标究竟培养什么样的人。现在北大比较重视程序，必须通过考试入学，考试进来的都是很多知识很高、学习热情很强的学生。但到学校之后通过BiMBA的学习，EMBA成为企业家的概率很低，而MBA成为企业家的概率会比较高，因为他们都比较年轻，有这方面的精力和知识，因此他来了以后，当看到了EMBA的这种状况，看到了其他情况之后，最后建立起自己的价值驱动、使命驱动， 逐步成为优秀的企业家。

第二点，我认为有两个东西需要培养，第一是基本的专业知识，商学院教授的知识还是非常有价值的。第二，我个人觉得可能商学院在教商学的时候，要注重培养学生的战略眼光，要看的远，看的长。培养他们的价值观和使命感。甚至还包括体能的训练。我觉得这一点对企业家来讲很重要，帮助实现生理和心理上的共同发展。

第三点，我觉得可能要进行一些改革，要把商学的教育和企业的现实结合在一起，现在企业的变化太大了，商学这种游学的方式很有价值，可以将理论与实际结合起来。

所以我从这三点来讲，第一点是基础的专业知识还是要学习的。第二点是基本的价值观和品格素质的训练。第三点是一定要和实践结合在一起，多看多学。

【完】

文字 | 杨壮，陈玮